Contrats, territoires et développement régional Actes de la Journée d'étude du 11 mai 1999 au Château de Namur Organisation : Institut Jules Destrée CEMAC (Centre de Management et de Créativité) OGM (Organisation Gestion Marketing) Le contrat : outil de gestion publique François Burhin Administrateur délégué d'OGM Introduction Cet exposé vise à faire un point général des expériences contractuelles dans le secteur public et à souligner les principales tendances repérables aujourd’hui qui auront un impact sur les futurs contrats à conclure. L’expérience d’OGM en la matière est assez longue puisqu’elle débute en 1990 au travers de l’élaboration du premier contrat de gestion en Belgique pour la STIB (Bruxelles) et large puisqu’elle recouvre aujourd’hui de multiples expériences dans des secteurs variés (logement, emploi et formation professionnel, développement économique, santé,…) et dans de nombreux pays européens. OGM réalise dans ce domaine, assez pointu, plusieurs recherches pour la Commission européenne.   Caractéristiques des contrats de gestion Sans aller dans trop de détails que le temps imparti ne permet pas de développer, le contrat de gestion est avant tout un outil de gestion qui s’inscrit dans le temps et la durée. C’est un outil de planification qui permet de donner du temps au temps et de fixer un accord pour un terme donné. Il détermine les rôles et responsabilités des acteurs et codifient leurs relations. Les objectifs et les engagements des uns et des autres sont écrits, ce qui est une différence notable par rapport à certains modes de fonctionnement antérieurs prévalant dans le secteur public. L’administration publique est d’ailleurs à cet égard un système paradoxal où coexistent un très grand formalisme et une très grande incertitude. L’élaboration du contrat est une occasion de mobiliser les acteurs et de les faire réflechir sur leur avenir, sur leurs modes d’organisation et sur leurs missions (en particulier sur les rapports avec l’usager). Le contrat, parce qu’il est écrit et connu est un outil de transparence pour l’autorité publique mais aussi pour l’administration. Bien que contractuel, les tiers peuvent également s’y référer et parfois s’en prévaloir.   Les contrats en Wallonie Leur apparition date de 1990 (le premier organisme a avoir été doté d’un contrat est le Forem). Aujourd’hui, la plupart des para-régionaux en sont dotés (Forem, SRWT-TEC, SRWL, IFPME, AWEX, …AWIPH bientôt). Ils portent en général sur une période allant de 3 à 5 ans et comportent, selon les cas, des objectifs plus ou moins précis (parfois des obligations de résultats, plus souvent des obligations de production ou des obligations de moyens). Les effets peuvent être considérés par certains observateurs comme limités, mais on peut toutefois noter qu’ils s’inscrivent dans le cadre des suites de la régionalisation, donc par rapport à une administration et des outils jeunes. Et que leur système programmatique permet quand même d’assurer une certaine sécurité des moyens permettant d’aller au-delà du principe d’annualité budgétaire. C’est un des effets bénéfiques souligné par l’ensemble des dirigeants de services publics dotés d’un contrat de gestion.   Contrat de la deuxième génération Quand on s’engage dans un processus conventionnel, il s’agit de se situer à l’échéance du contrat et non au point de départ. Les objectifs doivent refléter l’ambition à terme et les dispositifs contractuels – la mécanique du contrat - doit intégrer les innovations les plus récentes. Voici, quelques traits caractéristiques repérables aujourd’hui sur base d’expériences multisectorielles et internationales : – les valeurs sont de plus en plus fréquemment développées dans les textes afin de poser le cadre et les principes d’action de l’organisation publique; – les finalités de l’organisme exprimées en termes fonctionnels mais aussi sous la forme d’objectifs et de projets; – le partenariat est une notion très nouvelle du moins dans ces traductions concrètes (ex : le transport public qui dépend de l’intervention de tous les acteurs de l’espace public et particulièrement des communes); – la traduction des politiques transversales telle que la politique de l’emploi, ici encore, sous une forme pratique (une infrastructure sportive s’engage à former des moniteurs sportifs et à engager un chômeur de longue durée); – les autorités publiques de plus en plus confrontées à des technologies complexes et à des groupes de "fournisseurs" de prestations de service sont en train de former à leur tour des réseaux afin de disposer d’outils, d’expériences et de ressources pour opérer une bonne contrepartie aux contractants mieux armés. Par le passé, les autorités ont imposé de nombreuses obligations aux concessionnaires (a fortiori lorsqu’il s’agissait de régies); – Le service public sans frontières est une réalité même en l’absence de service public européen (il existe la notion de service d’intérêt général) et des initiatives transfrontalières témoignent de réelles potentialités; – Le return des projets est de mieux en mieux apprécié. En Grand Bretagne où tout est dérégulé, des contrats lient l’Etat investisseur (construction d’une route) et les entreprises privées bénéficiaires : c’est un véritable retour sur investissement; – Les citoyens sont davantage impliqués dans les processus de conception du service et dans son évaluation ; les comités d’usagers et les clubs de clients émergent un peu partout en Europe; – Les Autorités publiques qui avaient pris l’habitude de limiter leurs engagements aux aspects budgétaires et financiers s’engagent aussi à coordonner leurs politiques (il est cohérent de demander à une agence intérimaire publique de développer sa part de marché, à condition que tous les services publiques dépendant de la même autorité aient l’obligation minimale de la consulter lorsqu’un besoin d’intérimaire se fait sentir); – Les nouvelles technologies parfois considérées comme un gadget doivent permettre de rendre plus de service au public et de rendre mieux le service au public (accessibilité, disponibilité de documents,…); – Les démarches qualité, assez répandues dans le secteur public évoluent vers des démarches d’amélioration de la qualité basées sur la formulation d’objectifs, la mesure des résultats obtenus et l’auto-évaluation; – Le rôle éducatif des services publics notamment vis-à-vis des publics défavorisés ou sensibles (par exemple les jeunes) est conforté. Une fonction de prospective y est souvent associé; – La responsabilité est traduite dans l’engagement. Il n’est plus rare que des incitants et/ou des pénalités pour non respect de la qualité par exemple étayent les contrats; – Enfin, une logique prévaut dans l’ensemble de l’action publique qui se déroule selon les phases suivantes "prévoir, agir et rendre compte". Si les deux premières phases sont bien connues, l’idée de rendre compte – même si elle est inscrite dans la déclaration des Droits de l’Homme et du citoyens de 1792 - est plus récente. L’Employment Service britannique remet un rapport annuel où le point est fait par rapport aux prévisions et qui indique par ailleurs les mesures prises pour faire mieux l’année prochaine…   Conclusions En guise de conclusions, les contrats de la deuxième génération ont pour mots clés : – responsabilité et proximité; – partenariat et implication; – objectifs concrets, mesure et auto-évaluation. Ils confèrent un nouveau rôle aux pouvoirs publics, qui n’est ni l’autocratie, ni la soumission mais bien celui d’être des leaders et des animateurs.